Il retail contemporaneo vive una tensione strutturale che può essere sintetizzata in un vero e proprio paradosso: le piattaforme digitali rappresentano al tempo stesso la più grande opportunità di crescita e la più insidiosa forma di dipendenza strategica. Nell’era della cosiddetta “platform economy”, già descritta da studiosi come Annabelle Gawer e Michael A. Cusumano, il mercato globale è dominato da ecosistemi guidati da grandi attori come Amazon, Apple e Alphabet, che non si limitano a competere, ma ridefiniscono le regole del gioco. Tuttavia, essere presenti su una piattaforma non equivale automaticamente a generare vantaggio competitivo: significa piuttosto accedere a un’infrastruttura necessaria per restare nel mercato.
I dati di mercato rendono evidente la portata di questo fenomeno. Oggi oltre il 60% delle vendite ecommerce globali avviene tramite marketplace, e in contesti come Amazon più del 70% dei prodotti venduti proviene da venditori terzi. Questo modello ha abbattuto drasticamente le barriere all’ingresso, consentendo anche a piccoli operatori di raggiungere mercati globali. Ma allo stesso tempo ha trasformato il retailer in un “complementor”, un attore che crea valore all’interno dell’ecosistema della piattaforma, contribuendo alla sua crescita mentre cerca di estrarre marginalità per sé.
Questa dinamica impone un ripensamento profondo della strategia. Non è più possibile considerare la tecnologia come un supporto alla strategia di business, ma diventa necessario integrarla completamente all’interno del modello operativo. La cosiddetta digital business strategy non riguarda solo la presenza online, ma il grado di allineamento tra infrastruttura tecnologica, processi e proposta di valore. La pandemia ha accelerato questo passaggio in modo drastico: in molti mercati la penetrazione dell’ecommerce ha raggiunto in pochi mesi livelli previsti anni dopo, modificando in modo permanente le abitudini di consumo.
In questo contesto, anche la gestione dei canali evolve. Il passaggio da una logica multicanale a una omnicanale non è più opzionale. Non si tratta semplicemente di essere presenti su più touchpoint, ma di integrarli in un sistema coerente, in cui online e offline si rafforzano reciprocamente. Le ricerche mostrano che i clienti omnicanale hanno un valore superiore fino al 30% rispetto a quelli monocanale, confermando che l’integrazione non è solo un tema operativo, ma una leva diretta di creazione di valore.
Le piattaforme funzionano come ecosistemi complessi basati su effetti di rete. Più venditori attraggono più consumatori e viceversa, generando una crescita esponenziale del valore complessivo. Questo meccanismo, apparentemente virtuoso, nasconde però un elemento critico: il potere tende a concentrarsi al centro dell’ecosistema, cioè nella piattaforma stessa. Il retailer, pur beneficiando dell’accesso al mercato, opera in un contesto in cui le regole possono cambiare rapidamente e unilateralmente.
È qui che emerge il tema del lock-in. In una prima fase, l’ingresso in piattaforma offre vantaggi evidenti: accesso immediato a una base clienti ampia, infrastruttura logistica, visibilità. Nella fase di crescita, però, il retailer inizia a effettuare investimenti specifici, adattando prezzi, logistica e assortimento alle logiche della piattaforma. Quando si arriva alla maturità, la dipendenza diventa strutturale: uscire significa perdere visibilità, reputazione e base clienti. Il rischio non è solo economico, ma strategico.
Questo squilibrio è amplificato dal ruolo degli algoritmi, che determinano la visibilità dei prodotti e quindi le performance di vendita. Studi e analisi empiriche sui venditori di Amazon evidenziano come il controllo algoritmico rappresenti una delle principali fonti di incertezza. La visibilità può cambiare senza preavviso, le sospensioni possono avvenire con comunicazioni limitate e le regole operative sono spesso opache. A questo si aggiunge un’asimmetria informativa significativa: la piattaforma ha accesso ai dati aggregati dei venditori e può utilizzarli per sviluppare prodotti a marchio proprio, entrando in competizione diretta.
Nonostante queste criticità, il modello delle piattaforme resta inevitabile. Il punto non è evitarlo, ma gestirlo. Le evidenze mostrano che i retailer più resilienti adottano strategie di bilanciamento. Da un lato utilizzano i marketplace per acquisire clienti e generare volumi, dall’altro investono nello sviluppo di canali proprietari per mantenere il controllo dei dati e dei margini. Il cosiddetto multi-homing, ovvero la presenza su più piattaforme contemporaneamente, riduce il rischio di dipendenza e aumenta il potere negoziale.
Un altro elemento chiave riguarda la gestione dell’assortimento. I prodotti a bassa marginalità o ad alta competitività di prezzo possono essere efficacemente gestiti sui marketplace, mentre quelli a maggior valore vengono spostati su canali diretti, dove l’esperienza e la relazione possono essere controllate. Anche la logistica diventa una leva strategica: utilizzare servizi come quelli offerti da Amazon consente efficienza e velocità, ma deve essere bilanciato con la capacità di mantenere indipendenza operativa.
In definitiva, il retail nella platform economy non è semplicemente una questione di presenza digitale, ma di equilibrio strategico. Le piattaforme sono al tempo stesso infrastruttura e vincolo, acceleratore e limite. Il vantaggio competitivo non deriva dall’adesione passiva a questi ecosistemi, ma dalla capacità di utilizzarli in modo selettivo, costruendo parallelamente asset proprietari. Il vero rischio non è entrare in una piattaforma, ma smettere di avere alternative.
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