I KPI da misurare in azienda sono quelli che anticipano il risultato, non solo quelli che lo registrano. Ne parliamo con Francesco Acri, advisor di brand, fondatore e amministratore delegato di Bliss, società di Brand Advisory e Brand Governance con sedi a Roma e Milano. Secondo il manager, la maggior parte delle imprese guida guardando i KPI latenti: ovvero, quegli indicatori che si manifestano dopo che le azioni sono state compiute. «Il KPI latente per eccellenza è il fatturato. Ma il fatturato non prevede il futuro».
Il fatturato racconta l’anno precedente
Il fatturato è l’indicatore più osservato da qualsiasi vertice aziendale, «ed è anche il meno utile per decidere», spiega Acri. Misura l’operato dell’anno precedente: le scelte di prezzo, di prodotto, di comunicazione e di organizzazione fatte mesi prima. Non dice nulla su ciò che accadrà nell’anno successivo.
«Quando il fatturato scende, la causa è già avvenuta», osserva Acri. «Guardarlo per capire dove sta andando l’impresa è un po’ come guidare guardando lo specchietto retrovisore».
Gli indicatori dentro la formula
Il fatturato non è un dato a sé. È il risultato di una formula: quanti clienti l’impresa raggiunge, quanti la scelgono, quanto spesso tornano, quanto sono disposti a pagare. Per Acri sono gli indicatori interni a questa formula a dover essere osservati, perché si muovono prima del risultato e danno un’indicazione in anticipo sul suo andamento.
Se il numero di persone che cercano il marchio per nome cala, se i clienti storici acquistano meno spesso, se cresce la quota di vendite ottenute solo in promozione, il fatturato può restare stabile ancora per qualche trimestre. Ma la formula si sta già indebolendo, e il calo arriverà. Alcuni di questi indicatori hanno anche una relazione documentata con i risultati.
Nel 2020 Les Binet ha presentato all’IPA (l’associazione britannica delle agenzie di comunicazione) l’analisi della share of search, la quota di ricerche online di un marchio sul totale della sua categoria: nei settori esaminati seguiva la quota di mercato, e in quello dell’automobile la anticipava fino a un anno.
Prima dei numeri, il brand
Per Acri, allora, il punto di partenza non può essere un elenco di indicatori, ma il brand stesso. «Quando Bliss entra in un’impresa, la prima cosa che misura è il patrimonio di marca: come si è formato negli anni, chi lo ha gestito e con quale coerenza. Questo significa mappare tutti i soggetti che hanno messo mano al brand: interni all’azienda, ma anche esterni, e confrontare il loro lavoro operativo con ciò che l’impresa ha fatto, o non ha fatto, per costruire valore nel tempo. È lì che spesso si trova la spiegazione di un fatturato che rallenta: in un brand gestito da molte mani, senza una direzione comune».
«Molte imprese - continua il manager - hanno dati in abbondanza ma nessuna lettura del proprio brand», spiega Acri. «Senza quella lettura, anche l’indicatore giusto diventa un numero che nessuno sa interpretare».
Che cosa deve vedere il vertice
Per Acri la domanda giusta non è quanti KPI misurare, ma quali decisioni devono orientare. Un cruscotto utile al vertice affianca al fatturato gli indicatori della formula che lo produce, e fissa in anticipo le soglie oltre le quali intervenire.
È il principio del Bliss Empirical Framework, il framework proprietario con cui Bliss verifica le decisioni sul brand: ipotesi e soglie di risultato dichiarate prima di investire, lettura sui dati dell’azienda, decisione finale al vertice del cliente. Nel modello proprietario di Bliss, articolato su Advisory, Brand Governance e Operations, la misurazione appartiene alla Brand Governance, il livello che protegge nel tempo le scelte impostate con il vertice.
«Il fatturato resta lo specchietto retrovisore: serve a sapere da dove si arriva. La strada davanti la mostrano gli indicatori che si muovono prima, e un’impresa che non li guarda scopre la curva quando ormai è troppo tardi», conclude Acri.